公用集团有关深化人事管理制度改革的成果做法

来源:  时间:2019-09-16

  2019年是公用集团的质量管理元年,依据质量管理体系建设要求,结合经营实际,集团将对“人”的管理进一步提升至战略高度,并相继出台了一系列政策、办法、规定,对以往的人事管理制度进行较大幅度的变革,大胆进行试点,尝试了一部分新的管理模式,以期通过上述改革在集团内真正实现能进能退、能上能下的人事管理体制,打造良好的人才竞争软环境,让人才更适应市场竞争,让企业能持续健康发展。

  一、实行岗位分类管理,淡化职务层级观念

  公用集团以“四定”(定岗、定编、定员、定责)工作为基础,不断细化岗位职责说明书,并根据说明书,结合各企业实际经营方向、关键生产要素、岗位性质等进行综合岗位价值评估,依据岗位价值评估结果,参照管理学上的“二八原则”,将集团所有岗位分为领导班子岗、关键岗和一般岗三类,并对上述三类岗位分别采取“直管”(集团直接管理)、“共管”(集团和权属公司共同管理)和“监管”(权属公司负责管理,集团履行监督义务)三种不同的管理方式。

  通过实施分类管理,一方面进一步将集团的管理重点和效能集中到关键岗位人员身上——用严格的“上岗”制度,使关键岗位人岗匹配率高于90%,保证其充分发挥岗位效用;用“倾向性”薪酬,使关键岗位人员收获劳动价值满足感,同时让一般岗位人员对关键岗位产生“向往”,渴望通过自己的努力,满足更高标准的岗位要求,继而获得更高的劳动报酬。另一方面打破了集团原有的按职级划分的管理人员和一般员工的格局,除领导班子成员(为上级集团统一选用任命)外,剩余人员均按所在岗位价值分为关键岗位人员和一般岗位(非关键)人员,在集团逐步淡化层级观念,让大家把所有的精力都集中到岗位工作上。

  二、拟定多序列并行薪酬体系,畅通人才成长通道

  公用集团依据现有企业运行方式的不同对权属企业的薪酬体系进行全面修订,将薪酬体系分为平台管理和专业化运营两大类。平台类公司因主要履行管理职能,故该类别薪酬体系只设行政管理一个序列;专业化运营类公司既履行部分管理职能又履行生产运行职能,因此在该类别薪酬体系中设立了行政管理和技术技能两个序列,考虑到运营类公司以生产经营为主,因此在设计该体系时有意识的让技术技能人员序列工资略高于同等级别的行政序列人员,以鼓励技术技能人员在岗位上发挥更大效能,同时用这一“薪酬差异”向运营类公司发出精简行政人员的信号。

  此外,为了与岗位分类管理办法有机结合,修订后的薪酬体系为暂无行政职务的关键岗位人员设定了高于一般岗位人员的特定的薪酬职级(业务副经理、业务经理级),将他们的岗位价值实实在在的落实到劳动报酬上,在集团打造公平、合理的分配机制,践行多劳者多得。同时将企业经营业绩与员工薪酬进行全面挂钩,企业完不成生产任务指标,员工无绩效工资;企业如出现亏损,员工做集体降薪处理。

  三、推行“双向交流任职”计划,充实后备人才储备

  在实施工资总额管理、控制人员编制的大方向和背景下,为最大限度的挖掘员工个人潜力,培养其综合管理能力,在实践中逐步完善集团后备人才、年轻干部的队伍建设和培养计划,在短时间内有效解决集团机关有关部室、部分权属公司关键岗位人员短缺的现象。决定在公用集团内部推行“双向交流任职”计划。

  一方面让集团本部培养条件基本成熟,但还不具有足以胜任更重要岗位能力的待培人员到权属公司担任相关管理职务。促使他们走出机关办公室,在一线开拓管理思路,防止其在一成不变的工作岗位上产生惰性和消极心理,激发其为集团干事创业的信息和活力;

  另一方面让在权属公司已有多年管理或生产经验的骨干人员到集团本部对口管理岗位任职。促使他们站在更高的层面上思考、解决问题,挖掘他们能担任更高级别管理职务的潜力,有效拓展他们的职业发展通路。

  深化制度改革,关注发展质量,公用集团自成立之初,就将企业做“优”做“精”,继而做“大”做“强”写在了每个人的初心上。虽然变革之路道阻且长,但却是集团实现持续健康发展的必经之“路”和必由之“道”,相信通过每一个“公用人”的锐意进取、不断努力,公用集团一定能走出一条用改革促发展的康庄大道。(张雅菲 供稿)

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